苏宁1

文/王姗姗

5月,微软一年一度的全球CEO峰会上,照例也出现了七八位中国企业家谈笑风生的身影。苏宁云商的创始人、公司董事长张近东也身列其中。

“他是我们这几个人中惟一不懂英语的,所以白天的会就没听。”一位与会的中国企业家对财新记者回忆说。

不听会为什么要参会?张近东的缺席有更重要的事情。访美数日间,苏宁的投资方弘毅投资为张近东安排了一系列会见,这其中就包括总部亦在西雅图的电商巨人亚马逊(Amazon)。

一年多来,张近东访美的次数明显增加。12亿元入资苏宁的弘毅投资,一直在劝说张近东未雨绸缪。在今年股价大跌之前,就与苏宁探讨过一些“对外合作”的可能,并牵线搭桥,为张近东在美国安排走访了多家明星科技企业。

苏宁云商副董事长孙为民8月24日在接受财新记者采访称,在与亚马逊进行合作接触。他说,苏宁最希望从与亚马逊的合作中获得先进的互联网技术理念。在他看来,亚马逊志在做数据服务与电子出版,与苏宁并不构成冲突。

接触尚在早期阶段。如今,亚马逊与苏宁看得见的合作,也就是亚马逊的Kindle产品入华,除了在亚马逊中国(amazon.cn)上销售,也落地于苏宁的线上、线下渠道。

一家正亟待全面向互联网运营转型的中国最大家电连锁零售商,与美国最大的电子商务公司之间,能擦出怎样的火花?这还是道开放式的问题,却是苏宁未来兴衰方程潜在的重要变量。苏宁基于传统零售体系建立并行之有效的决策与管理机制、组织与业务架构乃至企业文化,正面临着一场自我革命——这个保守、严谨的巨人,现在热烈欢迎一切想象,只要能赢得时间。

8月保卫战

一番题材换时间的腾挪手段,使增持的高管们获利匪浅,也让投资者暂时松了口气。

7月末,苏宁云商(002024.SZ)公布了2013年中期业绩快报。这份成绩单并不算美好:上半年营业总收入554.54亿元,实现17.5%的同比增长,同时,净利润8.6亿元,下滑了60.9%。
从2009年筹建易购电子商务平台,到2010年提出“全面去电器化”,再到2011年下半年提出向“沃尔玛+亚马逊”模式的全面转型……苏宁对于转型路径和方向的摸索,在不断具象化。但是,资本市场的耐心也越来越有限。

2013年6月25日,苏宁云商股价一度跌至4.56元,为苏宁上市以来的最低位,较2011年6月弘毅投资与苏宁电器签署定向增发认购协议时每股12.15元的价格下跌62.5%。其间虽有苏宁电器集团有限公司增持3672万股,但仍旧没能挽回颓势。

苏宁云商集团副董事长孙为民建议投资者保持理解。在接受财新记者采访时,孙为民说:“我们现在就是需要告诉投资人,要看苏宁的互联网化转型,看我们对新商业模式的打造,而不能是一味追求短期内业绩利润是否持续保持增长。”

要看美好的未来,不要只关注短期业绩,这是几乎所有遭遇资本市场质疑的上市公司都会给出的标准答案。显然,光靠这些是不够的。

先是副董事长孙为民、总裁金明、副总裁孟祥胜、任峻等苏宁高管分别上阵,密集增持公司股权;然后是8月6日传出消息,继支付宝“卖基金”之后,苏宁也将于近期正式进入基金领域,开始涉足货币基金等投资理财产品,当日苏宁股价大幅走高,盘中有超亿元买单封住涨停;8月23日,苏宁再发公告,证实已申请设立民营银行,并计划推出相应的基金支付产品与基金电商平台。苏宁要办银行的消息给股价打了一针兴奋剂,当日上证指数下挫0.47%,苏宁云商却逆市大涨6.11%。

在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各种利好消息刺激下,苏宁股价持续呈震荡上扬行情,甚至一度站回8.25元/股,为过去52周内的历史最高价位。

这一番以题材换时间的腾挪手段,令增持的高管们获利匪浅。最松口气的恐怕要数张近东,暂时不用再担心抵押的股票被平仓,其次是执意投资苏宁的弘毅投资总裁赵令欢,弘毅投资的浮亏从三分之二收窄至三分之一。

在另一个战场,2013年以来,苏宁转型也已进入“攻坚”阶段:2月20日,苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”;6月,提出“线上线下同价、全网比价”的全渠道O2O(Online to Offline)战略;8月,苏宁将转型方向进一步更新为“互联网化的零售企业”这一简明定义;8月28日凌晨,苏宁新一版开放平台进入最后的内测阶段……

苏宁的转型,对于在网络的高歌猛进和鲸吞蚕食下左支右绌的零售、媒体乃至金融等行业,有着标杆示范意义。“技术推动产业进步”这一永恒定理放置于当下,正是互联网化对于各个传统产业模式的全新再造。

张近东也曾对外表示,自己既不愿被投资人所绑架,也不愿被电商所绑架。为了挽留投资者的信心,苏宁一直力图对外说明,自己是要创新出一条优于现有电商模式的新商业模式。这个新模式,被张近东等苏宁决策层总结为“全渠道+全品类”:通过线上线下渠道融合的O2O模式,实现苏宁“全渠道”的打通,同时通过发展开放平台,引入优质商家,完成对“全品类”的打造,最终,苏宁对自己的定位是一家“互联网化的零售企业”。

张近东着眼很高,但这家拥有18万员工的巨型企业,目前摆着一系列已然破题、尚待解题的重大挑战:
——以张近东为首的决策层,能否自我转型为用互联网思维来引导企业运营决策?
——苏宁庞大而依旧成功的实体店网络,在全渠道的新业务逻辑中,将被赋予怎样的全新使命?换个角度说,就是要解决如何用新的互联网平台带动原有的实体渠道共同转型的问题;
——一向以追求精细化流程管理以及员工执行力为核心的苏宁企业文化,如何更新为更适合互联网化营商环境与发展趋势的新文化?

苏宁的管理层已经看得很清楚,在经历过“表达转型决心”“摸索转型路径”前两个阶段之后,自今年下半年往后,投资人对苏宁的期望,或者说要求,将转向第三个阶段——“你能不能最后拿出结果,你能不能见效?你说的都对,你走的路数都对,但到时候就是看效果的问题了。”

投资人的等待期不会很久。
苏宁毛利

修正“对手感”

不是对手的对手成了对手,交战区也不再清晰。

过往,不管面对多么强大的对手,张近东在内部讲得最多的四个字就是“顺势而为”。见多了凶悍的对手,张近东一向以不动制动:他不断地告诉员工,不要受外界影响,坚信公司既定战略,完善流程,磨练内功,做好基于供应链的精细化运营。

苏宁与国美电器长达数年的鏖战以完胜而告终。很多苏宁员工自信,即使国美电器创始人黄光裕没有身陷牢狱,胜利也将属于苏宁。这番话的底气,来自于苏宁多年来已经打下的坚实的零售基本功。苏宁在发展连锁模式阶段,已经将以“标准化、规模化”为核心的商业模式探索至极致,也将零售企业的精细化运营深挖至极致。

但是,互联网大潮推涌出来的新一批电商,如京东商城,2013年的交易流水额正直逼1000亿元大关,这一数字却是苏宁苦心经营十余年的成果。更可怕的景观是,即使到了1000亿元的销售规模,这些电商企业仍处于不赢利的状态,而市场和投资者竟然不怎么在乎!

“做到上千亿规模都不去赢利,以互联网思维培养的新一代零售商,把原来的商业逻辑都打破了。”孙为民认为,这是苏宁遭遇到的最大外部冲击。

保持收入增长,依靠精细化运营降低成本提升毛利率,实现利润持续增长——无论从企业自身,还是投资人来看,苏宁原有这套盈利增长逻辑都成立。然而,现实残酷,当苏宁还在内心坚挺着“赚取13个点的毛利是合理要求”的生意经时,对手却狠狠打破了这种合理性,以牺牲毛利为代价,与苏宁PK圈地速度。

拥有数百亿元销售规模却不赚钱的电子商务企业,不仅存在,而且还活得有滋有味、气定神闲,并未被业绩的不可预期性感到任何不安,将价格战直接打到苏宁的家门口。

现实倒逼着张近东不断修正着自己的“对手感”:“以前不是对手的对手现在成了对手”。

“这恰恰证明了互联网的创新力量:一个看似体量有限的小企业,只要抓住创新机遇,就有可能对苏宁这样的巨型企业产生威胁。”一位在苏宁总部工作五年的中层员工这样对财新记者总结,“你自己的增长在放缓,人家电商却保持了高速增长,这在心情上就给你造成泰山压顶的感觉。”

这位苏宁员工对财新记者表示,即使很难精确算出电商渠道对于苏宁市场份额究竟造成多大的挤压,但双方在增长趋势上的数据对比,已经对苏宁产生极大的心理压迫感,特别是从2012年下半年至今,这种压迫感已经发展到了令人窒息的地步。

“传统模式,即使没到遇到互联网的竞争,随着物业成本上涨、向二三级市场渗透,你也走到了一个边际效益下降的阶段,从早期的规模经济走到了‘规模不经济’的状况。”孙为民认为,开辟新的赢利空间,对于苏宁来说,不仅是竞争所迫,更是企业的生存需要。

“移动互联时代,你已经不能再区分出哪些是交战区,哪些是非战区,互联网直接打到我店里了。”孙为民告诉财新记者,苏宁现在遇到的挑战,并不在于线上线下渠道博弈,而是要面对“电商企业完全不按原有的商业逻辑去做,而我们到底要不要去跟的问题”。

如果要跟,怎么跟?苏宁陷入前所未有的纠结与困惑。员工从张近东那里听到的各种精神传达,也开始变得有些矛盾。在电商价格战最为胶着的阶段,张近东一方面安抚员工,希望大家不要受影响,要按既定部署去做事,但一度又改口鼓励员工“不要怕应战,甚至是要主动挑战”。

价格战不是想回避就可以回避。苏宁别无他法,必须以降低毛利为代价,才能在价格上与对手保持足够的竞争力。与此同时,模式转型所引发的各种基础设施投入——物流、信息化以及人员补给,仍在以令人吃惊的速度扩大——这家在人们传统思维里卖家电的零售公司,“吃进”了摩托罗拉移动2012年大裁员时南京和北京研发中心的大批研发人员,目前IT研发团队人数已经达到四五千人。

利润表难以承受。苏宁2013年上半年净利润仅7.33亿元,比去年同期下滑58%。若进一步观察利润细节,则可看到二季度的净利润仅为2.4亿元,不足一季度净利的一半,环比大幅下挫。

当财新记者问及公司高层对苏宁业绩增长的具体预期,大规模的投资何时能结束,苏宁的盈利能力何时才能实现谷底反弹,届时苏宁线上线下的收入应该处于怎样的规模,孙为民蜻蜓点水地回应说,这只是一些“算细账”的问题。

孙为民试图对财新记者强调,苏宁不再以利润的增长来管理投资者的预期。“现在苏宁要算的不是何时能盈利、能盈利多少这笔账,而是首先要算我们盈利的基础是什么,算‘你拿什么赢利,你这个赢利在未来能不能成为支撑点’的问题,以未来的成长性和可持续性来管理投资者的预期。”他认为,这一过程中,无论是资本的来源,还是投资者的结构,都势必会发生转变。

也就是说,苏宁希望市场给自己以电商而不是连锁企业的待遇。

过去半年中,苏宁接待了一拨又一拨投资人或券商分析师,向他们传达决策层从去年秋天以来对公司进行的一系列改革举措。从十余家机构对苏宁所做的研发报告观点可以看出,分析师们对苏宁业绩的预期正在出现分化,相当多的机构更愿意选择继续保持一种谨慎观望态度。

“没错,对于如何转型,苏宁高层对外已经讲了很多,逻辑听起来也很完整,但是我们更关心是,高层这些思路的具体落实情况。这些框架化的战略描述,不管你高到何种程度,作为外界,我们需要看到你一个量化的成果。”一位券商分析师对财新记者表示,尽管进行过多轮访谈,公司高层从战略角度考虑得很全面,但苏宁的转型总体上还是给人一种“浮在云端”的印象。

从苏宁股价近半年的走势看:事关转型最重要的两次调整——年初的架构重组以及6月份实施的“线上线下同价、全网比价”,都没能刺激投资人的信心,从股价的持续走低看反而适得其反,全靠“卖基金”和“开银行”这些消息概念扭转股价。

从2009年决意转型以来,苏宁决策层几乎每年都对外抛出一个对苏宁发展的全新定位。从去电器化到“沃尔玛+亚马逊”模式,从科技苏宁到云商模式……苏宁的“变身”让人目不暇接。

事实上,在苏宁管理层的内心,也认为这些表述实际上还是停留在“形容词”的层面。孙为民说,过去的12个月以来,公司决策层思考的重点,就是如何“把这些形容词做实了,做成名词,然而再从名词做成动词”。

这项千头万绪的工程,实际上更细的,是落在组织层面、业务层面的变化。

组织架构的调整是第一步。2013年2月20日,春节长假后的第二天,苏宁各大区及子公司负责人集体回到南京总部,参加一年一度全公司最重要的“春季工作部署会议”。在这场“誓师大会”上,苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”,还宣布了按平台业务逻辑对公司组织架构所做的重构方案。光是对各个大区的管理层宣布晋升这一项仪式,就足足搞了数个小时。

这只是一道开胃菜。真正的重头戏是,张近东宣布将按照“平台共享+垂直协同”的业务运营逻辑,对公司架构进行重组,旨在形成贯穿线上线下一体化的组织及流程,按目前互联网产业最为前卫的所谓“O2O”的模式来改造企业。此后,易购平台与门店网络的供应链采销系统被打通,全部商品从品类到库存量单位(SKU),实现“库存统一同步管理”。

重组对于苏宁基层员工的“体感”,似乎并不如中高层管理者所期待的那么振奋。很多受访的员工都对财新记者表达了相近的想法:觉得原来在业务发展上一直“四平八稳”的公司,突然在过去这一年“变得无比忙乱”。

“从全新的组织架构上你也能看到,一下子铺开好多全新的业务产品条线,什么都学,什么都做……”前述苏宁内部中层人士对财新记者提出自己的困惑。在他看来,无论从公司提出的各种发展战略,还是最近发展的各种新业务,其实都并无多少苏宁的“原创”可言。

披上了电商洋装,苏宁是否还是那个苏宁?

门店总动员

门店及其员工是资产还是负债,决定苏宁的前途。

在渠道打通的层面,真正考验苏宁转型的地方,在于如何让门店实现互联网化。

网上业务,无论是讲自营,还是讲开放平台,在国内国外都不乏可借鉴模板。但与众多电商不同,苏宁拥有庞大的线下门店网络。截至2013年6月底,苏宁云商在中国大陆地区总计拥有1572家门店。

孙为民承认,相对于线上平台的搭建,线下的互联网化任务更加艰巨。苏宁门店过往完全以销售为核心,每一寸空间都要充分利用。未来,苏宁的门店除了要继续维持销售功能,还要为产品和品牌的展示推广、消费者的购买体验以及服务(包括正向逆向物流、现场的售后服务等)提供空间。这需要针对互联网化的功能需要,重新作标准化设计和店面装修改造。

针对1500多家门店的改造,不说成本,时间也至少需要三年。而且,改造店面布局易,改造人和流程难。苏宁面对的更大工程量,在于对门店网络下属十几万员工业务权重的重新定位,关键在授权。

今年以来,苏宁把组织架构减掉了一层,将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理,以加强扁平化垂直管理。大区抓重点城市市场,其数量从2012年的44个已增至60个,城市终端由100多个增至200多个。

2013年上半年,苏宁在总收入上继续保持了17.5%的同比增长。但这个漂亮的数字背后,有很大一部分原因,是“节能补贴政策即将于6月终止”的消息引发的购买冲动。数位苏宁内部人士以及供应商都向财新记者证实,节能补贴政策彻底终结的6月,苏宁在一些大家电的重要单品上都出现了严重的负增长。在缺乏补贴利好题材的下半年,同时背负着收入结构大头和转型大业的苏宁线下门店网络,其单店运营能力将受到前所未有的挑战。

过去,一些门店店长由于对出样商品的促销折扣价格拥有一定的裁决权,可以直接与供应商们就促销活动达成一个销量对赌,以获得一个叫板电商报价的超低价格,来刺激消费者到店购买的热情。但孙为民称,自6月份公司推行网上苏宁易购与网下门店的“同价策略”以后,这种单店灵活调价的做法将很难为继。

网上网下同价的目的很明确,就是为了配合苏宁的全渠道融合。但财新记者在门店网络层面的采访中,一些店长给出的反馈普遍是:“苏宁易购的事情主要还是在总部,我们这边的主要精力还是在线下,跟以前相比变化不大。”

在门店互联网转型的各种尝试中,线下十几万人的队伍,能否成为一支电商企业所不具备的强大“地推”力量,是一个关键环节。

苏宁决策层的想象很美好:十几万员工,一旦掌握了微信或微博这些互联网推广工具,每个人都致力于培育一个自己与用户在线互动的“圈子”,等于为自己增加了新的销售和营销渠道。

在员工的考核机制上,以往只有大区经理被增加了网上销售业绩的考核,从今年6月起,随着线下线上同价策略的推出,门店层面也将被增加一块区域内易购平台销售业绩的考核。换句话说,每个片区的消费者在网上的购买情况,根据用户IP地址反映出的地理位置信息,也要跟下线店的业绩实现挂钩。

门店店员有责任发展网上平台的注册会员。“传统的地推就是发个DM广告,搞个落地的展地或服务推广,现在我们要更强调它的地区点对点推广,要落实到人,而不再看是撒了多少传单广告。”孙为民对财新记者表示,这一试验性的尝试,截至目前效果还不错,但员工“走出去的动作还不够”。

背书开放平台

苏宁的开放平台重点不是放在经营商户而是放在经营商品——选择了模仿亚马逊模式。

通过“同价”策略推动O2O,来帮助苏宁实现“全渠道”,而开放平台,则是帮助苏宁实现“全品类”的必由之路。全渠道+全品类——这正就是张近东眼中的“互联网化的零售企业”。

8月28日,苏宁易购内容产品运营中心常务副总监闵涓清通过个人微博对外透露,苏宁易购开放平台进入最后内测期。预计这一全新的开放平台将于9月初进入公测,相应的招商大会也将于同期举办。

对于互联网渠道而言,“自营”与“平台”两种模式分类早已形成。近年来,自营类的电商企业也纷纷涉足“平台”模式,从这个角度说,苏宁推出开放平台,已经算“赶个晚集”。

按苏宁给自己规划的蓝图,“全品类”的概念意味着,其单品的丰富度至少要在1000万种以上,目前亚马逊通过其开放平台已经实现了这一商品供给规模,而全品类的终极数字,有可能达到3000万种以上。

全品类的战略规划,对应的是满足顾客的“长尾”需求,也就是特殊需求。对于一家综合零售门户企业来说,这是提高用户对平台的使用黏性和重复购买率所不可或缺的手段。但从成本和效率上衡量,无法通过自营方式实现。苏宁认为,在“全品类”的概念下,合理的自营规模,最多应该只占整体库存单品量的20%-30%,甚至更少。而搭建一个平台,培养第三方的中小规模卖家,针对这些长尾需求开“垂直店”,才是帮助苏宁实现品类丰富度的有效途径。

这个思路并不出奇,现有的平台级电商大多如是,苏宁如何形成差异化的竞争特色?

孙为民告诉财新记者,苏宁的开放平台,重点是做好商品类目经营和商户服务,商品经营更多地让商户去做——这其实就是选择了模仿亚马逊模式。孙为民介绍说:“我们将改变传统平台坐地收租的模式,但必须掌握着‘经营商品类目’的主导权,同时通过向互联网零售门户上的卖家提供配套的金融、物流服务,构成苏宁未来基于开放平台的主要收益来源。”

按照苏宁的计划,在面向消费者的前端展示区,每件商品的最终信息展示页面里,将本着“一品多商,商家适度”的原则,为用户集中呈现出一份在售商家名录,但经营同一商品的商户会依照择优原则,限制数量;各家商户所给出的产品售价以及相关服务等内容,都将得到完全公平的展示机会。这对于消费者的决策过程,也会相应减少选择压力。

用孙为民的话来说解释,这么做的目的,是实现一种“适度竞争”。此外,所有在售商品的质量服务信誉,都将视同为苏宁的销售。也就是说,苏宁要给所有进入苏宁开放平台的商家做背书。

为此,苏宁针对所有入驻商家的资质将进行严格筛选管控。孙为民介绍说,第一阶段的招商暂不对个体商家开放,进驻商户至少需是品牌商,或品牌直接授权的区域级经销商,此外,也包括本地化大型综合零售商。

苏宁采用这种以商品品类为导向的展示逻辑,正是为了区别于阿里开放平台推行的店中店模式。淘宝和天猫平台现行的商品展示规则,固然促使商铺展开竞争,但一个越来越突出的问题是,为了让自己的商品能挤进关键字搜索的显著位置,淘宝和天猫商铺一方面不得不花巨资购买展示广告、买排位,另一方面,也经常性地不惜以严重低于成本的价格推出“爆款”。但随着越来越高度同质化的品类竞争,这种营销费用也一路水涨船高,让很多中小卖家以及新进卖家深感在淘宝和天猫“出头之难”,抱怨日深。

这似乎正为如京东、苏宁这些平台模式的“追随者”提供了招商契机。为了区别于对手,苏宁特意强调,在向卖家提供的各项配套服务中,除了一些品牌展示,将不会从基于商品品类的信息服务挣钱。

“简单地说,苏宁的开放平台不打算靠挣商户的广告费而活着,而是向卖家提供物流、金融以及数据挖掘服务。”孙为民说。

尽管苏宁已经尽力在降低入驻成本,但开放平台对第三方卖家是否真有吸引力,归根到底还是要以平台的用户活跃度说了算。能否为商家带来订单,才是评估平台价值大小最为现实和有效的标准。

一位于去年就进驻苏宁易购平台的鞋服类电商负责人对财新记者透露,现阶段苏宁平台的用户活跃度并不尽如人意,“通过苏宁平台的订单少得可怜”。

至于说苏宁日后是否真能靠后续服务挣钱,则完全取决于“盘活买家”以及“盘活卖家”这头两步走得是否顺利,能否为苏宁真正建立起一个可以良性自转的规模化平台。只有规模上去了,苏宁的服务性价比才能降至与同类第三方服务商具备一定竞争力的水准。

“现在各个平台都是竞争的——网购的平台,物流的平台,金融数据服务都是竞争的。” 以物流服务为例,孙为民告诉财新记者,苏宁目前还处于“建设完善能力的阶段”,会先针对公司内部开放,推行服务的“市场化、专业化”,针对各个品类事业部,服务部门要进行单独核算,提供服务,接下来才是对外开放,并解决市场竞争力的问题。

针对苏宁选择的这种平台展示规则,有业内人士对财新记者分析指出,商品的品类管理提出了很高的要求。特别是跳出苏宁熟悉的家电3C领域,面对缺乏经验的百货类商品,苏宁要补的课还很多。尤其是以非标准化产品为主的鞋服品类,商品类目的规范细则做得是否科学,将直接影响到用户对商品的搜索效率。

新文化运动

进入银行业务为时尚早;文化和流程再造急需起步。

8月23日,苏宁云商首次对外集中发布了公司近期在金融业务发展的概况。

从获得牌照与资源来看,苏宁的金融创新业务已伸向互联网支付、供应链融资、保险代理等。市场最为关心的银行业务,此次苏宁证实所做的只是早期申报,与审批没有直接关系。

“我们预期11月召开的三中全会有可能会出台政策,鼓励民营企业发起设立银行,因此向地方上的相关监管部门递交了初步的设立意向方案。江苏当地有多家企业在与省里沟通,地方政府也是很积极的,但目前还只是政策预期,没有到制度层面。”孙为民透露,苏宁早就注册了很多与“苏”相关的名字,包括苏宁银行、苏南银行的网络域名。

此举刺激股价回暖,但在内部员工中引发焦虑。一些员工在采访中还对财新记者坦言,并不太能理解“云商”二字与苏宁的模式转型之间的关联,“云商”一说过于飘渺。

焦虑和困惑,恰恰是源于苏宁作为传统零售企业多年来秉承的相对保守的公司文化,与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联网文化之间,正在产生强烈的冲撞。

在一档电视台播出的人才招聘节目中,一位苏宁人力资源部门的负责人曾语出惊人,指出苏宁对于那些有创业经验的求职者并没太多兴趣,苏宁更重视的是员工对具体任务和标准动作的执行力。对应于连锁模式下注重细精化运营的传统零售企业,这确实行之有效。但放在今日,放在正处互联网化转型关键阶段的苏宁,仅强调做好本职的企业文化,则显得越发尴尬。一提到苏宁易购,有人就说,“这是家穿着西服的互联网公司”。

日新月异的技术进步力量,推动各种颠覆式模式创新,“不完美产品”迭代性优化,对于追随者苏宁来说,仍然是快得应接不暇。

孙为民坦然承认了公司内部存在的这种焦虑和疑惑,“我们破了题,但还没有解题。我们已经有了一些方向,还没有定论”。

“从今年的O2O以后,我们的心态要比过去平和多了。”孙为民这样描述苏宁决策层在过去一年中的心态变化。他对财新记者透露,苏宁的决策层已经在公司内部提出了“互联网文化再造”的全新课题。

十年前,苏宁曾斥巨资打造出中国零售企业最值得称道的ERP管理系统。在决定要上ERP系统的时候,苏宁内部在从“业务经营导向”转变为“管理导向”的过程中,也曾经历一次思维方式的重大蜕变,并且获得了令人瞩目的成功。苏宁的信息化,在很长一段时间都是咨询公司和商学院拿来说服中国企业的案例。

ERP系统的价值,在于当企业做大规模之后,通过系统来形成标准化动作。但当面对互联网化的二次转型,一切又重新颠倒过来了:管理现在是要为业务服务,有什么样的业务模式,才会延伸出相应的管理问题。

苏宁要成为互联网化的流通企业,急需的不是换下西装,而是基因重组。时间还来得及吗?

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